Iniciamos, con mucha ilusión, una nueva aventura en la que queremos embarcarnos por convicción, tanto empresarial, como personal de cada uno de los miembros de Full Audit; el Bienestar Organizacional.
Para ello, y de la mano de nuestro nuevo #modelodebienestarorganizacional, queremos ir dando ideas y desgranando elementos sobre los que trabajar el #bienestarorganizacional para conseguir dos objetivos principales: profesionalizar la gestión del bienestar, de manera que consigamos alejar la idea errada que sobre este elemento existe; y posicionar a persona en el centro de cualquiera modelos estructurados de gestión del bienestar organizacional elegidos.
Aproximación a la gestión estratégica del bienestar organizacional
Huir de los arquetipos que han conformado gran parte de las prácticas y política de bienestar, promoción de la salud en el trabajo, wellbeing, etc. y posicionar a la persona en el eje de estrategia de las organizaciones, ha pasado de ser una entelequia a configurarse como elemento diferencial de éxito de las organizaciones que entienden e interiorizan que la persona, tanto en su vertiente interna de trabajador; como externa de cliente, debe ser el eje de cualquier proyecto empresarial rentable y sostenible.
Sin embargo, tal y como decíamos en párrafos anteriores, el “bienestar organizacional” no debe banalizarse ni abordarse de forma desestructurada, sino que, como elemento estratégico y diferenciador de la empresa que es, debe imbricarse en sus modelos de gestión estratégica y formar parte de la toma de decisiones. Sólo de esta manera lograremos pasar de encontrarnos ubicados en los departamentos de prevención de riesgos laborales, marketing o personas a ser un elemento transversal a la organización incluido en el eje de toda política y práctica empresarial de negocio.
Para ello, gestionar el bienestar organizacional debe pasar de manera inexorable, al menos, por las siguientes etapas:
1. Análisis estratégico del bienestar organizacional
La importancia de esta fase radica en que nos va a permitir centrar, tanto las actuaciones como los recursos, en aquellos elementos que responden a las necesidades o estrategias de nuestras organizaciones.
En el abordaje de este diagnóstico deberemos llevar a cabo un doble análisis; tanto de los elementos presentes en nuestra organización, así como buenas prácticas sectoriales o intersectoriales, como de nuestro futuro deseado y #trends en dos áreas:
- Área empresarial: en la que revisaremos diferentes elementos como: contexto, grupos de interés, misión, visión, valores, propósito, sistemas de gestión implantados, etc. Esta revisión la podremos canalizar a través de diferentes “documentos” preexistentes (memorias sostenibilidad, EINF, informes sectoriales, datos del Observatorio IBEX 35. Salud, Bienestar y Sostenibilidad, Información del World Economic Forum, informes específicos de agencias de raiting [1], etc.).
- Área técnica: este análisis lo centraremos en el estado inicial de la empresa en relación con las diferentes #palancasdeacción del bienestar organizacional (environment, social, gobernance, people) y para ello revisaremos diferentes documentos de la organización (como memorias sostenibilidad, EINF, estudios epidemiológicos, auditorias de SST, Resultados del Índice MEPS2, etc.).
El resultado de este doble análisis será nuestra primera batería de posibles actuaciones en bienestar ocupacional.
2. Planificación estratégica del bienestar organizacional
Como hemos indicado, los análisis llevados a cabo en la fase anterior, nos permitirán estar en condiciones de disponer de una posible batería de elementos sobre los que empezar a cimentar actuaciones concretas en materia de bienestar organizacional. Sin embargo, dado lo limitado de los recursos, deberemos llevar a cabo a un proceso de priorización para poder afinar, aún más, en base, tanto a los intereses y prioridades, como a los recursos disponibles en nuestras organizaciones.
Pero, ¿ cómo lo haremos?. Las metodologías a emplear pueden ser varias o, incluso, una combinación de las mismas. Entre ellas se pueden citar:
- Matriz PCI.
- Matriz POAM.
- Evaluación de riesgos en base a la Metodología de la Norma ISO 3100:2018.
- Análisis de materialidad.
Es importante tener en cuenta que, independientemente de la metodología que empleemos para la determinación de las actuaciones, éstas deberían pasar por el “filtro de generación de valor”; es decir, no se deberán elegir actuaciones que no aporten valor a las organizaciones.
Para ello es recomendable el análisis del Modelo de creación de valor de la salud y la sostenibilidad desarrollado por Forética a partir el Modelo del MIT y BCG integrado en el documento “Informe de salud y bienestar 2030 Integración en la estrategia empresarial”. En él se puede observar que la creación de valor se puede explicar a partir de dos fuentes principales: la generación de beneficios y la mejora en el acceso al capital, las cuales, a través de diferentes palancas, son los elementos que materializan dicha creación de valor.
3. Implantación estratégica del bienestar organizacional.
Durante la fase de implantación de la estrategia de #bienestarocupacional, como en cualquier sistema de gestión, debemos distinguir dos elementos principales:
- Elementos indirectos: deberá ir acompañada de una serie de procesos-actuaciones transversales de gestión, como recursos, competencia, comunicación, etc. Todos ellos deberán incluir la derivada de #bienestarocupacional en desempeño.
- Elementos directos: que constituyen las actuaciones o medidas específicas de bienestar ocupacional que hemos determinado previamente y que deberán estar alineadas con las diferentes #palancasdeacción del bienestar organizacional.Medición, revisión y retroalimentación estratégica del bienestar organizacional.
4. Medición, revisión y retroalimentación estratégica del bienestar organizacional.
Según frase comúnmente atribuida a Peter Drucker “Lo que no se mide, no se puede mejorar”, principio por el cual se hace evidente la necesidad de establecer un sistema de elementos que nos permita poner analizar la evolución y el desempeño en #bienestarocupacional.
En materia de medición y revisión de sistemas de gestión, una de las mejores opciones pasa por la implantación de un Cuadro de Mando Integral, herramienta estratégica que nos ayudará, no sólo a la medición, revisión y retroalimentación del bienestar organizacional, sino a integrarlo dentro de la estrategia de negocio y a posicionar al #bienestarorganizacional como elemento diferencial de la misma.
Si bien el Cuadro de Mando Integral se conforma como la herramienta, el establecimiento de los objetivos y, sobre todo la definición de los indicadores de medición, constituye el elemento diferenciador de éxito para una medición, revisión y retroalimentación estratégica. Es aquí, nuevamente, donde empresa y #bienestarorganizacional convergen y, apoyarnos en indicadores como los aportados por GRI (Global Reporting Integrite) o SASB (Sustainability Accounting Standars Board), mundialmente reconocidos por empresas e inversores, nos ayudará en el proceso, tanto de Medición, revisión y retroalimentación como de empoderamiento y posicionamiento del bienestarorganizacional.
¿Y ahora qué?
En este primer número del monográfico de “Gestionando el #bienestarorganizacional de manera estratégica” hemos querido hacer una aproximación holística a la gestión del #bienestarorganizacional describiendo los retos que se nos presentan, así como la hoja de ruta a seguir para asegurar un fin a la altura de las necesidades: poner a la persona en el eje de las organizaciones para acompañarlas en la consecución de sus objetivos estratégicos.
En los próximos números iremos ahondando en los pasos y desgranando estrategias de trabajo para poder ayudaros en vuestro camino hacia un #modelodebienestarorganizacional.
Chief Sales Officer & Lead OHSE Auditor
[1] Ver, por ejemplo, informe de Blackrock Adapting to the unknown
