Cómo diseñar una Estrategia de Sostenibilidad corporativa

«Con­ver­tid un árbol en leña y arderá para vosotros, pero no pro­ducirá flo­res ni fru­tos para vue­stros hijos».
Rabindranath Tagore

Por qué hablamos de Sostenibilidad

Vivi­mos en un mun­do cada vez más glob­al­iza­do y en el que las cues­tiones éti­cas, sociales y medioam­bi­en­tales toman cada vez may­or rel­e­van­cia.
En este con­tex­to, el con­cep­to de la Respon­s­abil­i­dad Social Cor­po­ra­ti­va o Empre­sar­i­al (RSE) ha toma­do una nue­va dimen­sión y ha evolu­ciona­do a un con­cep­to más amplio, el de la Sosteni­bil­i­dad.

Cuan­do hablam­os de Sosteni­bil­i­dad hablam­os de respon­der a las necesi­dades pre­sentes sin com­pro­m­e­ter las necesi­dades futuras, garan­ti­zan­do el equi­lib­rio entre crec­imien­to económi­co, cuida­do del medio ambi­ente y bien­es­tar social.
Por ese moti­vo, cada vez hay más voces que cues­tio­nan el actu­al mod­e­lo económi­co y aunque la situación actu­al es extremada­mente com­ple­ja, debe­mos bus­car mod­e­los de crec­imien­to más sostenibles y que garan­ti­cen un futuro a las nuevas gen­era­ciones.
En este nue­vo par­a­dig­ma, las empre­sas deben mostrar y demostrar su desem­peño en Sosteni­bil­i­dad para garan­ti­zar su super­viven­cia dado que las nor­ma­ti­vas, los inver­sores y los clientes serán cada vez más exi­gentes.
En este artícu­lo quer­e­mos abor­dar los fac­tores clave que las empre­sas no pueden eludir si quieren dar respues­ta a las nuevas deman­das del mer­ca­do.

Cómo diseñar una Estrategia de Sostenibilidad corporativa

Lle­ga­dos a este pun­to, parece evi­dente que la Sosteni­bil­i­dad se ha con­ver­tido en un ele­men­to difer­en­cial de las orga­ni­za­ciones de éxi­to que entien­den que no hay un mañana sin un pre­sente que inte­gre prác­ti­cas que sean respetu­osas, tan­to con las per­sonas como con las comu­nidades en las que oper­an o sobre las que tienen influ­en­cia y el medio ambi­ente.

La difi­cul­tad rad­i­ca en saber cómo abor­dar este nue­vo reto.

Una estruc­tura de actuación lóg­i­ca podría ser:

   1. Iden­ti­fi­cación de aspec­tos ESG rel­e­vantes

La iden­ti­fi­cación de los aspec­tos más rel­e­vantes en mate­ria de Sosteni­bil­i­dad no puede ser nun­ca un ejer­ci­cio que se real­ice sólo inter­na­mente. Nece­sari­a­mente hemos de saber cómo nos ven los demás y qué esper­an de nosotros si quer­e­mos dar respues­ta a sus expec­ta­ti­vas. Una her­ramien­ta útil y uni­ver­sal es hac­er un análi­sis de mate­ri­al­i­dad a través de una Matriz de mate­ri­al­i­dad medi­ante un pro­ce­so como:

a. Iden­ti­fi­cación de los gru­pos de interés (stake­hold­ers)

La iden­ti­fi­cación de stake­hold­ers debe respon­der bási­ca­mente a la pre­gun­ta ¿Qué colec­tivos tienen influ­en­cia sobre mi orga­ni­zación o vicev­er­sa? La respues­ta suele ser: clientes, tra­ba­jadores, accionistas, con­sum­i­dores, admin­is­tración públi­ca, com­peti­dores, colab­o­radores, etc. Depen­di­en­do de la activi­dad de la empre­sa, su tamaño o su ubi­cación, por ejem­p­lo, la relación de stake­hold­ers puede cam­biar. Tam­bién podemos dar­le un peso difer­ente a cada colec­ti­vo ya que no todos influirán de la mis­ma man­era.

b. Pre­s­e­lec­ción de aspec­tos rel­e­vantes (mate­ri­ales)

En para­le­lo, hemos de pre­s­e­lec­cionar aque­l­los aspec­tos ESG sobre los que quer­e­mos inter­pelar a nue­stros stake­hold­ers. Serán aspec­tos vin­cu­la­dos a temas sociales, acer­ca de la seguri­dad y salud del per­son­al, de la diver­si­dad, de los dere­chos humanos, de la eti­ca en los nego­cios, de la gestión de resid­u­os, de la efi­cien­cia energéti­ca, de la emisión de gas­es de efec­to inver­nadero, etc. En fun­ción de la activi­dad de la empre­sa, del número de per­sonas empleadas, de su ubi­cación, entre otras muchas vari­ables, habrá aspec­tos con may­or rel­e­van­cia que otros. Resul­ta obvio que la gestión de resid­u­os no ten­drá la mis­ma impor­tan­cia en una empre­sa indus­tri­al que en una empre­sa de ser­vi­cios, aunque en todas ellas se puedan estable­cer obje­tivos de mejo­ra.

Para facil­i­tar su pre­s­e­lec­ción, se podrían dividir los aspec­tos ESG en cat­e­gorías, por ejem­p­lo:

c. Con­sul­ta

Una vez sabe­mos qué pre­gun­tar y a quien pre­gun­tar, dis­eñare­mos una encues­ta que hare­mos lle­gar a través de los canales habit­uales de con­sul­ta. Dicha encues­ta debe per­mi­tir pun­tu­ar los aspec­tos pre­s­e­lec­ciona­dos.

De aque­l­los stake­hold­ers de los que no podamos recabar infor­ma­ción direc­ta­mente  a través de una encues­ta (nue­stros com­peti­dores, por ejem­p­lo)  analizare­mos su infor­ma­ción públi­ca (Web, Memo­rias, Infor­ma­ción no Financiera…).

La Con­sul­ta nos ha de per­mi­tir deter­mi­nar los aspec­tos mate­ri­ales, es decir aque­l­los que los stake­hold­ers (inter­nos y exter­nos) han val­o­rado como más rel­e­vantes entre los que les hemos prop­uesto.

d. Matriz de mate­ri­al­i­dad

La rep­re­sentación grá­fi­ca de los aspec­tos mate­ri­ales se plas­ma en la Matriz de mate­ri­al­i­dad, como puede ser:

   2. Plan estratégi­co ESG

La Matriz de mate­ri­al­i­dad nos mar­ca la Hoja de Ruta para estable­cer nues­tras líneas estratég­i­cas, en defin­i­ti­va, nos dic­ta las grandes actua­ciones que deberá abor­dar nues­tra empre­sa en tér­mi­nos de Sosteni­bil­i­dad y cómo debe­mos pri­orizarlas.

El Plan estratégi­co se abor­dará con un hor­i­zonte a medio pla­zo (el largo pla­zo es cada vez más impre­vis­i­ble) pero mar­can­do obje­tivos anuales que señalen la sigu­iente eta­pa.

Dado el entorno volátil en que nos move­mos, deberá ser revisa­do con­tin­u­a­mente según el análi­sis del con­tex­to y en base a la actu­al­ización de nue­stro análi­sis de mate­ri­al­i­dad.

   3. Cuadro de man­do ESG

El Plan Estratégi­co se ha de tra­ducir en obje­tivos con­cre­tos y cuan­tifi­ca­bles. Para ello, dis­eñare­mos un Cuadro de Man­do que nos per­mi­ta dispon­er de la infor­ma­ción más rel­e­vante respec­to a los obje­tivos estable­ci­dos y los indi­cadores que nos per­mi­tan medir per­iódica­mente el gra­do de con­se­cu­ción de cada obje­ti­vo.

Para cada obje­ti­vo, se estable­cerán así mis­mo las acciones a implan­tar para su con­se­cu­ción.

   4. Reporte

La Ley 11/2018 establece req­ui­si­tos de reporte en mate­ria no financiera. Más allá de los req­ui­si­tos legales, la propia sociedad y, sobre todo, nue­stros clientes e inver­sores nos exi­gen trans­paren­cia en nue­stro desem­peño en Sosteni­bil­i­dad. Por ello, es cru­cial que nues­tra estrate­gia sea ambi­ciosa pero real­ista y podamos demostrar que todo aque­l­lo que dec­i­mos que hace­mos se cor­re­sponde con la real­i­dad. De ello depen­derá nues­tra super­viven­cia.

Conclusiones

Tal y como hemos vis­to, dispon­er de una estrate­gia de Sosteni­bil­i­dad es ine­ludi­ble, no sólo para las grandes com­pañías, sino para toda aque­l­la empre­sa que desee con­sol­i­dar su pres­en­cia en el mer­ca­do y mar­car la difer­en­cia respec­to a su com­pe­ten­cia.

Clientes e inver­sores escogerán aque­l­las empre­sas que les trans­mi­tan may­or con­fi­an­za, que les parez­can más sól­i­das y com­pe­tentes ante los nuevos retos.

Es impor­tante cono­cer la metodología que nos per­mi­ta dilu­ci­dar cuáles son los aspec­tos en los que nos ten­emos que cen­trar para no andar a cie­gas y equiv­o­carnos. El acier­to en la estrate­gia será críti­co para opti­mizar la gestión de nue­stros recur­sos y, en defin­i­ti­va, para garan­ti­zar nues­tra super­viven­cia.

Manuela Brin­ques

OHSE Lead Audi­tor Full Audit

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