Gestionando el Bienestar Organizacional de manera estratégica y sostenible en las organizaciones. Principios básicos

Iniciamos, con mucha ilusión, una nueva aventura en la que queremos embarcarnos por convicción, tanto empresarial, como personal de cada uno de los miembros de Full Audit; el Bienestar Organizacional.

Para ello, y de la mano de nue­stro nue­vo #mod­e­lode­bi­en­es­taror­ga­ni­za­cional, quer­e­mos ir dan­do ideas y des­granan­do ele­men­tos sobre los que tra­ba­jar el #bien­es­taror­ga­ni­za­cional para con­seguir dos obje­tivos prin­ci­pales: pro­fe­sion­alizar la gestión del bien­es­tar, de man­era que con­sig­amos ale­jar la idea erra­da que sobre este ele­men­to existe; y posi­cionar a per­sona en el cen­tro de cualquiera mod­e­los estruc­tura­dos de gestión del bien­es­tar orga­ni­za­cional elegi­dos.

Aprox­i­mación a la gestión estratég­i­ca del bien­es­tar orga­ni­za­cional

Huir de los arqueti­pos que han con­for­ma­do gran parte de las prác­ti­cas y políti­ca de bien­es­tar, pro­mo­ción de la salud en el tra­ba­jo, well­be­ing, etc. y posi­cionar a la per­sona en el eje de estrate­gia de las orga­ni­za­ciones, ha pasa­do de ser una entele­quia a con­fig­u­rarse como ele­men­to difer­en­cial de éxi­to de las orga­ni­za­ciones que entien­den e inte­ri­or­izan que la per­sona, tan­to en su ver­tiente inter­na de tra­ba­jador; como exter­na de cliente, debe ser el eje de cualquier proyec­to empre­sar­i­al rentable y sostenible.

Sin embar­go, tal y como decíamos en pár­rafos ante­ri­ores, el “bien­es­tar orga­ni­za­cional” no debe banalizarse ni abor­darse de for­ma deses­truc­tura­da, sino que, como ele­men­to estratégi­co y difer­en­ci­ador de la empre­sa que es, debe imbri­carse en sus mod­e­los de gestión estratég­i­ca y for­mar parte de la toma de deci­siones. Sólo de esta man­era lograremos pasar de encon­trarnos ubi­ca­dos en los depar­ta­men­tos de pre­ven­ción de ries­gos lab­o­rales, mar­ket­ing o per­sonas a ser un ele­men­to trans­ver­sal a la orga­ni­zación inclu­i­do en el eje de toda políti­ca y prác­ti­ca empre­sar­i­al de nego­cio.

Para ello, ges­tionar el bien­es­tar orga­ni­za­cional debe pasar de man­era inex­orable, al menos, por las sigu­ientes eta­pas:

1. Análi­sis estratégi­co del bien­es­tar orga­ni­za­cional

La impor­tan­cia de esta fase rad­i­ca en que nos va a per­mi­tir cen­trar, tan­to las actua­ciones como los recur­sos, en aque­l­los ele­men­tos que respon­den a las necesi­dades o estrate­gias de nues­tras orga­ni­za­ciones.

En el abor­da­je de este diag­nós­ti­co deber­e­mos lle­var a cabo un doble análi­sis; tan­to de los ele­men­tos pre­sentes en nues­tra orga­ni­zación, así como bue­nas prác­ti­cas sec­to­ri­ales o inter­sec­to­ri­ales, como de nue­stro futuro desea­do y #trends en dos áreas:

• Área empre­sar­i­al: en la que revis­are­mos difer­entes ele­men­tos como: con­tex­to, gru­pos de interés, mis­ión, visión, val­ores, propósi­to, sis­temas de gestión implan­ta­dos, etc. Esta revisión la podremos canalizar a través de difer­entes “doc­u­men­tos” pre­ex­is­tentes (memo­rias sosteni­bil­i­dad, EINF, informes sec­to­ri­ales, datos del Obser­va­to­rio IBEX 35. Salud, Bien­es­tar y Sosteni­bil­i­dad, Infor­ma­ción del World Eco­nom­ic Forum, informes especí­fi­cos de agen­cias de rait­ing [1], etc.).
• Área téc­ni­ca: este análi­sis lo cen­traremos en el esta­do ini­cial de la empre­sa en relación con las difer­entes #palan­cas­deac­ción del bien­es­tar orga­ni­za­cional (envi­ron­ment, social, gob­er­nance, peo­ple) y para ello revis­are­mos difer­entes doc­u­men­tos de la orga­ni­zación (como memo­rias sosteni­bil­i­dad, EINF, estu­dios epi­demi­ológi­cos, audi­to­rias de SST, Resul­ta­dos del Índice MEPS2, etc.).

El resul­ta­do de este doble análi­sis será nues­tra primera batería de posi­bles actua­ciones en bien­es­tar ocu­pa­cional.

2. Plan­i­fi­cación estratég­i­ca del bien­es­tar orga­ni­za­cional

Como hemos indi­ca­do, los análi­sis lle­va­dos a cabo en la fase ante­ri­or, nos per­mi­tirán estar en condi­ciones de dispon­er de una posi­ble batería de ele­men­tos sobre los que empezar a cimen­tar actua­ciones conc­re­tas en mate­ria de bien­es­tar orga­ni­za­cional. Sin embar­go, dado lo lim­i­ta­do de los recur­sos, deber­e­mos lle­var a cabo a un pro­ce­so de pri­or­ización para poder afi­nar, aún más, en base, tan­to a los intere­ses y pri­or­i­dades, como a los recur­sos disponibles en nues­tras orga­ni­za­ciones.

Pero, ¿ cómo lo hare­mos?. Las metodologías a emplear pueden ser varias o, inclu­so, una com­bi­nación de las mis­mas. Entre ellas se pueden citar:

• Matriz PCI.
• Matriz POAM.
• Eval­u­ación de ries­gos en base a la Metodología de la Nor­ma ISO 3100:2018.
• Análi­sis de mate­ri­al­i­dad.

Es impor­tante ten­er en cuen­ta que, inde­pen­di­en­te­mente de la metodología que empleemos para la deter­mi­nación de las actua­ciones, éstas deberían pasar por el “fil­tro de gen­eración de val­or”; es decir, no se deberán ele­gir actua­ciones que no aporten val­or a las orga­ni­za­ciones.

Para ello es recomend­able el análi­sis del Mod­e­lo de creación de val­or de la salud y la sosteni­bil­i­dad desar­rol­la­do por Foréti­ca a par­tir el Mod­e­lo del MIT y BCG inte­gra­do en el doc­u­men­to “Informe de salud y bien­es­tar 2030 Inte­gración en la estrate­gia empre­sar­i­al”. En él se puede obser­var que la creación de val­or se puede explicar a par­tir de dos fuentes prin­ci­pales: la gen­eración de ben­efi­cios y la mejo­ra en el acce­so al cap­i­tal, las cuales, a través de difer­entes palan­cas, son los ele­men­tos que mate­ri­al­izan dicha creación de val­or.

3. Implantación estratég­i­ca del bien­es­tar orga­ni­za­cional.

Durante la fase de implantación de la estrate­gia de #bien­es­tarocu­pa­cional, como en cualquier sis­tema de gestión, debe­mos dis­tin­guir dos ele­men­tos prin­ci­pales:

• Ele­men­tos indi­rec­tos: deberá ir acom­paña­da de una serie de pro­ce­sos-actua­ciones trans­ver­sales de gestión, como recur­sos, com­pe­ten­cia, comu­ni­cación, etc. Todos ellos deberán incluir la deriva­da de #bien­es­tarocu­pa­cional en desem­peño.
• Ele­men­tos direc­tos: que con­sti­tuyen las actua­ciones o medi­das especí­fi­cas de bien­es­tar ocu­pa­cional que hemos deter­mi­na­do pre­vi­a­mente y que deberán estar alin­eadas con las difer­entes #palan­cas­deac­ción del bien­es­tar orga­ni­za­cional.Medición, revisión y retroal­i­mentación estratég­i­ca del bien­es­tar orga­ni­za­cional.

4. Medición, revisión y retroal­i­mentación estratég­i­ca del bien­es­tar orga­ni­za­cional.

Según frase común­mente atribui­da a Peter Druck­er “Lo que no se mide, no se puede mejo­rar”, prin­ci­pio por el cual se hace evi­dente la necesi­dad de estable­cer un sis­tema de ele­men­tos que nos per­mi­ta pon­er analizar la evolu­ción y el desem­peño en #bien­es­tarocu­pa­cional.

En mate­ria de medición y revisión de sis­temas de gestión, una de las mejores opciones pasa por la implantación de un Cuadro de Man­do Inte­gral, her­ramien­ta estratég­i­ca que nos ayu­dará, no sólo a la medición, revisión y retroal­i­mentación del bien­es­tar orga­ni­za­cional, sino a inte­grar­lo den­tro de la estrate­gia de nego­cio y a posi­cionar al #bien­es­taror­ga­ni­za­cional como ele­men­to difer­en­cial de la mis­ma.

Si bien el Cuadro de Man­do Inte­gral se con­for­ma como la her­ramien­ta, el establec­imien­to de los obje­tivos y, sobre todo la defini­ción de los indi­cadores de medición, con­sti­tuye el ele­men­to difer­en­ci­ador de éxi­to para una medición, revisión y retroal­i­mentación estratég­i­ca. Es aquí, nue­va­mente, donde empre­sa y #bien­es­taror­ga­ni­za­cional con­ver­gen y, apo­yarnos en indi­cadores como los apor­ta­dos por GRI (Glob­al Report­ing Integrite) o SASB (Sus­tain­abil­i­ty Account­ing Stan­dars Board), mundial­mente recono­ci­dos por empre­sas e inver­sores, nos ayu­dará en el pro­ce­so, tan­to de Medición, revisión y retroal­i­mentación como de empoderamien­to y posi­cionamien­to del bien­es­taror­ga­ni­za­cional.

 ¿Y aho­ra qué?

En este primer número del mono­grá­fi­co de “Ges­tio­nan­do el #bien­es­taror­ga­ni­za­cional de man­era estratég­i­ca” hemos queri­do hac­er una aprox­i­mación holís­ti­ca a la gestión del #bien­es­taror­ga­ni­za­cional descri­bi­en­do los retos que se nos pre­sen­tan, así como la hoja de ruta a seguir para ase­gu­rar un fin a la altura de las necesi­dades: pon­er a la per­sona en el eje de las orga­ni­za­ciones para acom­pañar­las en la con­se­cu­ción de sus obje­tivos estratégi­cos.

En los próx­i­mos números ire­mos ahon­dan­do en los pasos y des­granan­do estrate­gias de tra­ba­jo para poder ayu­daros en vue­stro camino hacia un #mod­e­lode­bi­en­es­taror­ga­ni­za­cional.

Daniel Tapi­al

Chief Sales Offi­cer & Lead OHSE Audi­tor

[1] Ver, por ejem­p­lo, informe de Black­rock Adapt­ing to the unknown