Gestión estratégica de los sistemas de gestión de la Seguridad y la Salud en el Trabajo

Actual­mente vivi­mos inmer­sos en unas cir­cun­stan­cias extra­or­di­nar­ias, en un entorno alta­mente volátil, com­ple­jo, incier­to y ambiguo que otor­ga a la dimen­sión y gestión estratég­i­ca de las orga­ni­za­ciones un papel fun­da­men­tal para poder abor­dar con éxi­to la con­tinuidad y super­viven­cia de nues­tras orga­ni­za­ciones.

En este con­tex­to, y más tenien­do en cuen­ta el ori­gen de ries­go biológi­co aso­ci­a­do a la situación de cri­sis y pan­demia gen­er­a­da por el SARS-CoV­‑2, la revisión, el refuer­zo, la inte­gración y la dinamización de nue­stros Sis­temas de Gestión de la Seguri­dad y la Salud en el Tra­ba­jo (en ade­lante SGSST) toman una espe­cial rel­e­van­cia para poder hac­er frente efi­caz­mente a los nuevos retos, ries­gos y ame­nazas exis­tentes, pasan­do a con­ver­tirse en un fac­tor estratégi­co clave para el éxi­to. No hay que olvi­dar que la situación actu­al tam­bién pre­sen­ta grandes opor­tu­nidades a los respon­s­ables en mate­ria de pre­ven­ción de ries­gos lab­o­rales para revis­ar, empoder­ar e impul­sar su rol a niv­el orga­ni­za­cional.

En este artícu­lo vamos a abor­dar con carác­ter gen­er­al y a través de las respues­tas a difer­entes pre­gun­tas planteadas, algunos de los aspec­tos más rel­e­vantes rela­ciona­dos con las activi­dades de dis­eño, plan­i­fi­cación, imple­mentación, revisión, ajuste y mejo­ra de los planes estratégi­cos, así como su inter­ac­ción con los SGSST.

¿Qué es la gestión estratégica?

Estas son algu­nas de defini­ciones que nos pueden ayu­dar a com­pren­der­lo…

“Arte de diri­gir las opera­ciones …

Arte, traza para diri­gir un asun­to…

En un pro­ce­so reg­u­la­ble, con­jun­to de las reglas que ase­gu­ran una decisión ópti­ma en cada momen­to”

(RAE)

“El patrón o mod­e­lo de deci­siones de una orga­ni­zación que deter­mi­na y rev­ela sus obje­tivos, propósi­tos y el tipo de nego­cio que va a perseguir”

(K. R. Andrews) 

“Creación de una posi­ción úni­ca y valiosa en el mer­ca­do, que desar­rolle ven­ta­jas com­pet­i­ti­vas sostenibles, a través de un con­jun­to de activi­dades propias y difer­en­ciales, per­fec­ta­mente integradas entre sí”

(Michael Porter)

¿Qué es un plan estratégico?

Un plan estratégi­co es un pro­ce­so doc­u­men­ta­do de carác­ter analíti­co, que per­mite a una orga­ni­zación dar respues­ta a las sigu­ientes pre­gun­tas:

• ¿De dónde ven­i­mos?
• ¿Dónde esta­mos?
• ¿Dónde quer­e­mos y podemos plantearnos ir?
• ¿Cómo vamos a hac­er­lo?
• ¿Cuál es el rit­mo desea­do y factible?
• ¿Qué recur­sos nece­si­ta­mos y de cuáles disponemos?
• ¿Qué val­or se va a gener­ar?

Estas son algu­nas pre­gun­tas que deberíamos hac­er­nos para reflex­ionar y dispon­er de un buen conocimien­to de la situación, con­tex­to y pun­to de par­ti­da en nues­tra orga­ni­zación:

• ¿Nues­tra orga­ni­zación dispone de un plan estratégi­co?
• ¿Cono­ce­mos el plan estratégi­co de nues­tra orga­ni­zación?
• ¿Hemos par­tic­i­pa­do en la elab­o­ración, implantación, seguimien­to y ajustes del plan estratégi­co de nues­tra orga­ni­zación?
• ¿El plan estratégi­co inte­gra sufi­ciente y ade­cuada­mente los aspec­tos de SST?
• ¿Se nos infor­ma sobre la evolu­ción y los resul­ta­dos del plan estratégi­co de nues­tra orga­ni­zación?
• ¿La gestión de la SST en nues­tra orga­ni­zación tiene una dimen­sión estratég­i­ca debida­mente defini­da, estruc­tura­da, implan­ta­da y sis­tem­ati­za­da?

¿Cómo se estructura un plan estratégico?

Los ele­men­tos que inte­gran y estruc­turan con carác­ter gen­er­al un plan estratégi­co son los sigu­ientes:

¿Cuáles son las fases que integran la planificación e implementación de un plan estratégico?

En el sigu­iente esque­ma se pre­sen­tan las 6 fas­es a con­sid­er­ar:

A con­tin­uación se desar­rol­lan los prin­ci­pales ele­men­tos de cada una de las fas­es:

¿Cuáles son las ventajas, beneficios y oportunidades que podemos esperar como organización de una adecuada planificación estratégica?

• Coheren­cia e inte­gri­dad. Sen­ti­do de perte­nen­cia. Poten­ciación de los val­ores y prin­ci­p­ios.
• Com­pren­sión del con­tex­to.
• Dispon­er de un rum­bo y direc­ción defini­da y com­par­ti­da.
• Estruc­turar, armo­nizar y mejo­rar los pro­ce­sos de toma de deci­siones y establec­imien­to de obje­tivos.
• Alin­ear los difer­entes nive­les y pro­ce­sos de la orga­ni­zación.
• For­t­ale­cer e inte­grar los sis­temas de gestión.
• Mejo­ras e incre­men­tos en la efi­cien­cia de los pro­ce­sos. Reduc­ción de costes – ahor­ros.
• Opti­mización de los recur­sos disponibles.
• Sin­er­gias a niv­el de rentabil­i­dad, pro­duc­tivi­dad, cal­i­dad, seguri­dad, salud, bien­es­tar, sosteni­bil­i­dad, ima­gen y rep­utación, …
• Moti­vación y empow­er­ment del per­son­al.
• Sat­is­fac­ción de las necesi­dades, expec­ta­ti­vas y req­ui­si­tos de las partes intere­sadas.
• Cumplim­ien­to de req­ui­si­tos legales. Lim­i­tar la exposi­ción a respon­s­abil­i­dades.
• Mejo­ras en tér­mi­nos de com­pet­i­tivi­dad.
• Desar­rol­lo de la cre­ativi­dad y la inno­vación.
• For­t­alec­imien­to de los pro­ce­sos de seguimien­to, con­trol y mejo­ra con­tin­ua.
• Gestión del cam­bio.
• Preparación para afrontar situa­ciones de cri­sis y recu­peración.
• Creación de val­or de empre­sa.
• May­ores posi­bil­i­dades de super­viven­cia.

 ¿Cuáles son las lim­ita­ciones, ries­gos y ame­nazas a los que nos exponemos como orga­ni­zación con una inade­cua­da plan­i­fi­cación estratég­i­ca?

• Fal­ta de coheren­cia, inte­gri­dad y sen­ti­do de perte­nen­cia. Debil­itación de los val­ores y prin­ci­p­ios.
• Desconocimien­to del con­tex­to.
• Ausen­cia de un rum­bo y direc­ción defini­da y com­par­ti­da.
• Difi­cul­tades, inco­heren­cias y errores en los pro­ce­sos de toma de deci­siones y defini­ción de obje­tivos.
• Orga­ni­zación y pro­ce­sos no alin­ea­d­os.
• Sis­temas de gestión lim­i­ta­dos, debil­i­ta­dos y con difi­cul­tades de inte­gración.
• Ine­fi­cien­cia de los pro­ce­sos.
• Apli­cación inade­cua­da e ine­fi­ciente de los recur­sos disponibles.
• Con­flic­tos a niv­el de rentabil­i­dad, pro­duc­tivi­dad, cal­i­dad, seguri­dad, salud, bien­es­tar, sosteni­bil­i­dad, ima­gen y rep­utación, …
• Desmo­ti­vación y per­di­da de tal­en­to del per­son­al.
• No sat­is­fac­ción de las necesi­dades, expec­ta­ti­vas y req­ui­si­tos de las partes intere­sadas.
• Incumplim­ien­to de req­ui­si­tos legales. Exposi­ción a respon­s­abil­i­dades.
• Pér­di­das de com­pet­i­tivi­dad.
• Lim­ita­ciones a la cre­ativi­dad y la inno­vación.
• Pro­ce­sos de seguimien­to, con­trol y mejo­ra con­tin­ua lim­i­ta­dos.
• Difi­cul­tades de adaptación a requer­im­ien­tos u opor­tu­nidades de cam­bio.
• Difi­cul­tades para afrontar situa­ciones de cri­sis y de recu­peración.
• Pér­di­da de val­or de empre­sa.
• Menores posi­bil­i­dades de super­viven­cia.

¿Cómo podemos integrar la dimensión de SST en la planificación estratégica de una organización?

Podemos con­sid­er­ar tres grandes pilares que par­tien­do de los req­ui­si­tos legales, nor­ma­tivos y de inte­gración de sis­temas de gestión, nos pueden ayu­dar a dimen­sion­ar e impul­sar a niv­el estratégi­co nue­stros sis­temas de gestión de la seguri­dad y la salud en el tra­ba­jo:

¿De qué herramientas disponemos para desarrollar las actividades de planificación e implementación estratégica?

Podemos con­sid­er­ar entre muchas otras, las sigu­ientes her­ramien­tas metodológ­i­cas:

• Brain­storm­ing
• Matriz DAFO
• Matriz de eval­u­ación de fac­tores exter­nos (EFE)
• Matriz de eval­u­ación de fac­tores inter­nos (EFI)
• Dia­gra­ma de Ishikawa
• Análi­sis estruc­tur­al / Plan­i­fi­cación prospec­ti­va
• Análi­sis com­pet­i­ti­vo: mod­e­lo de las cin­co fuerzas de Porter
• Matriz de per­fil com­pet­i­ti­vo (MPC)
• Matriz de poder / influ­en­cia
• Análi­sis de mate­ri­al­i­dad
• Cuadro de man­do inte­gral / Bal­anced Score­card

¿Cuáles son los principales elementos de un SGSST que hay que tener en consideración a nivel estratégico?

A con­tin­uación se pre­sen­tan los prin­ci­pales gru­pos de ele­men­tos que inte­gran un SGSST, y que el mar­co del dis­eño e imple­mentación de un plan estratégi­co deben ser tenidos en cuen­ta:

¿Cuáles son las competencias y los factores clave de éxito que debe poseer un responsable de PRL para abordar con éxito un proceso de planificación estratégica?

• Inte­gri­dad y coheren­cia
• Lid­er­az­go y com­pro­miso
• Conocimien­to del con­tex­to y req­ui­si­tos de ref­er­en­cia aplic­a­bles
• Capaci­dad de análi­sis, proyec­ción y toma de deci­siones
• Capaci­dad de con­vic­ción, moti­vación e inte­gración
• Capaci­dad para ges­tionar con­flic­tos y nego­ciar
• Obje­tivi­dad y real­is­mo
• Rig­or metodológi­co
• Tra­ba­jo en equipo – Par­tic­i­pación — Inclusión
• Espíritu críti­co y con­struc­ti­vo
• Trans­paren­cia — Comu­ni­cación
• Mon­i­tor­ización
• Flex­i­bil­i­dad – Gestión del cam­bio
• Ori­entación a la sat­is­fac­ción de las partes intere­sadas
• Entu­si­as­mo

Xavier Vilaró
OHSE Audi­tor en Full Audit