Gestionando el Bienestar Organizacional de manera estratégica y sostenible en las organizaciones. Análisis estratégico

El primer paso a llevar a cabo en la gestión estratégica del bienestar organizacional no podría ser otro que el saber cómo se posiciona el #bienestarorganizacional dentro de nuestra organización.

Son varias las posi­ciones que el #bien­es­taror­ga­ni­za­cional podrá asumir den­tro de las empre­sas y éstas pueden ser fru­to de diver­sos fac­tores, como, tem­po­rales, depar­ta­men­tales, de creen­cias, etc. pasan­do así, por poder ocu­par espa­cios jun­to a la seguri­dad y salud en el tra­ba­jo, ten­er un claro foco en aspec­tos como ali­mentación salud­able y hábitos de vida o, el esce­nario ide­al, con­fig­u­rarse como un ele­men­to estratégi­co que con­vierte a la per­sona en el eje de actua­ciones trans­ver­sales y mul­ti­dis­ci­pli­nares que las lleven al #bien­es­tar y, por qué no, al #bienser.

Así, una vez que se ha posi­ciona­do el #bien­es­taror­ga­ni­za­cional en la empre­sa, se debe lle­var a cabo el primer y nece­sario paso para ase­gu­rar que se ges­tione de man­era estratég­i­ca y no medi­ante actua­ciones ais­ladas o inconexas con la direc­ción estratég­i­ca de la orga­ni­zación: un análi­sis ini­cial que per­mi­ta cono­cer de dónde se parte y a dónde se quiere lle­gar de man­era que se puedan estable­cer los ele­men­tos en los que focalizar, tan­to las actua­ciones, como los recur­sos disponibles.

Para el desar­rol­lo de este análi­sis es nece­sario lle­var a cabo una revisión pro­fun­da de fac­tores, tan­to endógenos como exógenos de la orga­ni­zación y des­de una triple ver­tiente: el análi­sis de las actua­ciones que se lle­van a cabo en la empre­sa, el análi­sis de las ten­den­cias y el aporte de val­or.

De dónde par­ti­mos

Análi­sis endógeno: actua­ciones que se lle­van a cabo en la empre­sa

Este primer análi­sis inter­no debe per­mi­tir cumplir un doble obje­ti­vo: cono­cer las actua­ciones que se están lle­van­do a cabo en cada una de las palan­cas del mod­e­lo de #bien­es­taror­ga­ni­za­cional y clar­i­ficar el posi­cionamien­to estratégi­co de la orga­ni­zación en las mis­mas además de los resul­ta­dos pre­vis­tos que pre­tende obten­er [1] de for­ma que se pue­da empezar a vis­lum­brar las posi­bles necesi­dades téc­ni­co-estratég­i­cas.

Para lle­var a cabo este análi­sis, se emplearán difer­entes téc­ni­cas:

• Entre­vis­tas: se deberían lle­var a cabo entre­vis­tas a lo largo del organ­i­gra­ma de la empre­sa abar­can­do des­de la Direc­ción Gen­er­al has­ta los difer­entes respon­s­ables de los pro­ce­sos afec­ta­dos o que afectan al desem­peño del #bien­es­taror­ga­ni­za­cional, pasan­do, asimis­mo, por los tra­ba­jadores y sus rep­re­sen­tantes. Estas entre­vis­tas servirán para aclarar estrate­gias, pro­ce­sos, necesi­dades, expec­ta­ti­vas, etc. de cada uno de los entre­vis­ta­dos.
• Análi­sis doc­u­men­tal: este análi­sis se debería cen­trar en las actua­ciones que la empre­sa está lle­van­do a cabo en cada una de las difer­entes #palan­cas­deac­ción del #bien­es­taror­ga­ni­za­cional y para ello se deberían revis­ar difer­entes doc­u­men­tos, como memo­rias sosteni­bil­i­dad, EINF, estu­dios epi­demi­ológi­cos, audi­to­rias de SST, etc.

En este primer análi­sis empre­sar­i­al, tam­bién se podría exten­der a otros ele­men­tos o aspec­tos menos tan­gi­bles, pero que ayu­den a clar­i­ficar, como indicamos ante­ri­or­mente, los fac­tores que afectan, pueden verse afec­ta­dos o percibirse como afec­ta­dos por el #bien­es­taror­ga­ni­za­cional como, por ejem­p­lo:

• Infor­ma­ción sobre la Mis­ión, visión, val­ores, propósi­to de la empre­sa.
• Infor­ma­ción sobre los pro­ce­sos de la empre­sa (estratégi­cos, opera­cionales, de soporte). Ten­er una clara visión de cada uno de los pro­ce­sos y sus cor­re­spon­di­entes respon­s­ables, que con­for­man la orga­ni­zación (al menos los estratégi­cos, oper­a­tivos y de soporte) jun­to con sus ele­men­tos de entra­da y de sal­i­da nos per­mi­tirá ten­er una visión clara y níti­da de cómo la orga­ni­zación opera y los ele­men­tos en os que hay o podrían ten­er cabi­da prác­ti­cas de #bien­es­taror­ga­ni­za­cional así como los respon­s­ables de “com­prar” y lid­er­ar dichas acciones jun­tos con sus per­files (moti­va­ciones, necesi­dades, etc.).
• Infor­ma­ción sobre la situación financiera de la empre­sa.
• Otros sis­temas implan­ta­dos en la empre­sa. Analizar si la orga­ni­zación ha abor­da­do pro­ce­sos metodológi­cos de gestión de difer­entes ele­men­tos, podrá servir como pun­to de par­ti­da y dinamizador de deter­mi­nadas actua­ciones.

Deriva­do del resul­ta­do de este primer análi­sis, se recomien­da elab­o­rar una tabla sen­cil­la de gestión con el propósi­to de facil­i­tar la visu­al­ización de un primer mapa de esta­do de la orga­ni­zación que cimente las bases del bien­es­tar orga­ni­za­cional:

[2] La tabla se lle­va a cabo en torno a las palan­cas de acción del Mod­e­lo de Bien­es­tar Orga­ni­za­cional de Full Audit

Análi­sis exógeno: Con­tex­to y ten­den­cias en bien­es­tar orga­ni­za­cional

La empre­sa no es un ente ais­la­do si no que opera en un con­tex­to que va a impactar en la mis­ma y en el que sus difer­entes gru­pos de interés van a ten­er una serie de necesi­dades y expec­ta­ti­vas que la orga­ni­zación debe cono­cer para poder adap­tar sus políti­cas estratég­i­cas y alin­ear­las con los mis­mos.

Por ello, se hace nece­sario lle­var a cabo un análi­sis exógeno que incluya, al menos, los sigu­ientes ele­men­tos:

• Con­tex­to: donde se deter­mi­narán los fac­tores exter­nos que son per­ti­nentes para que la orga­ni­zación alcance su posi­ción y cuáles son sus resul­ta­dos pre­vis­tos en #bien­es­taror­ga­ni­za­cional. Este análi­sis se puede lle­var a cabo medi­ante difer­entes her­ramien­tas, sien­do el análi­sis PESTEL unas de las más intu­iti­vas y que ofrece unos resul­ta­dos más com­ple­tos.
• Necesi­dades y expec­ta­ti­vas de los Gru­pos de Interés: como ya se apun­tó ante­ri­or­mente, las memo­rias de sosteni­bil­i­dad, por ejem­p­lo, apor­tarán una iden­ti­fi­cación de las necesi­dades y expec­ta­ti­vas de los difer­entes gru­pos de interés, sien­do revisadas, en este caso, des­de la per­spec­ti­va de los gru­pos exter­nos. De este análi­sis y la pos­te­ri­or eval­u­ación de la matriz de mate­ri­al­i­dad, se podrá dispon­er de una visión clara y deter­mi­nante de los aspec­tos mate­ri­ales la orga­ni­zación.
• Ten­den­cias en bien­es­tar orga­ni­za­cional: se analizarán deter­mi­na­dos informes y doc­u­men­tos que ayu­den a pon­er en con­tex­to cómo se está percibi­en­do el #bien­es­taror­ga­ni­za­cional, hacia dónde se mueve a niv­el glob­al y cómo las difer­entes orga­ni­za­ciones están abor­dán­do­lo en su seno. Para ello se debería acud­ir a difer­entes fuentes como:
  • Resul­ta­dos de difer­entes índices de recono­ci­do pres­ti­gio: MEPS2, DJSI, MERCO, Best Place to Work, etc.
  • Informes especí­fi­cos de organ­is­mos de ref­er­en­cia: World Eco­nom­ic Forum, agen­cias de rait­ing (como por ejem­p­lo Black­rock, Robe­cosam), OIT, OMS, datos del Obser­va­to­rio IBEX 35. Salud, Bien­es­tar y Sosteni­bil­i­dad, Códi­go de buen gob­ier­no de las sociedades coti­zadas de la CNMV,
  • Evi­den­cia cien­tí­fi­ca de actua­ciones a través de Informes Cochrane[2]
  • Informes sec­to­ri­ales.
  • Obje­tivos de desar­rol­lo sostenible.

Una vez anal­izadas fuentes de infor­ma­ción, el sigu­iente paso será seguir cumpli­men­tan­do la tabla de gestión:

Dónde quer­e­mos lle­gar

Una vez com­ple­ta­da la tabla ante­ri­or, se estará en condi­ciones de poder empezar a estable­cer las primeras líneas estratég­i­cas o actua­ciones a desar­rol­lar en la orga­ni­zación en cada una de las palan­cas.

Dado que los recur­sos de las orga­ni­za­ciones son fini­tos, el sigu­iente paso que se deberá abor­dar es el pro­ce­so de eval­u­ación por el que se deter­mi­nará, de una man­era obje­ti­va, sis­temáti­ca y, preferi­ble­mente doc­u­men­ta­da, los grandes gru­pos de acciones sobre los que se deberá empezar a tra­ba­jar en el mod­e­lo de #bien­es­taror­ga­ni­za­cional con actua­ciones y políti­cas conc­re­tas.

Para ello se pueden emplear difer­entes her­ramien­tas de gestión como, por ejem­p­lo:

• Matri­ces PCI, POAM: medi­ante estas matri­ces, para los fac­tores inter­nos y exter­nos respec­ti­va­mente, se logrará iden­ti­ficar qué actua­ciones causarán un impacto alto (cri­te­rio de selec­ción) en la orga­ni­zación.
• Matriz esfuer­zo-impacto, matriz de 2×2 que per­mi­tirá deter­mi­nar el impacto que pueden ten­er las actua­ciones y el esfuer­zo que se debe ejercer para poder lograr­las.
• Eval­u­ación de ries­gos-opor­tu­nidades emple­an­do la metodología de la Nor­ma UNE-ISO 31000:2018 para iden­ti­ficar cuáles de las actua­ciones son sig­ni­fica­ti­vas para la orga­ni­zación.

Inde­pen­di­en­te­mente de la metodología emplea­da, se debe ten­er en cuen­ta que las acciones que se eli­jan como sig­ni­fica­ti­vas, deberían pasar por “el fil­tro del val­or”, val­or que, como bien indi­ca Foréti­ca en su informe Salud y bien­es­tar 2030 Inte­gración en la estrate­gia empre­sar­i­al y su Informe Foréti­ca Evolu­ción de la Respon­s­abil­i­dad Social de las Empre­sas en España de 2011 en los que plantean una adaptación del recono­ci­do mod­e­lo de creación de val­or for­mu­la­do por el Mass­a­chu­setts Insti­tute of Tech­nol­o­gy (MIT) jun­to con Boston Con­sult­ing Group (BCG), piv­otará sobre dos ejes: la gen­eración de ben­efi­cios Infor­ma­ción y el acce­so al cap­i­tal.

Figu­ra 1. Palan­cas de creación de val­or en el con­tex­to de la sosteni­bil­i­dad y salud. Fuente Foréti­ca en su informe Salud y bien­es­tar 2030 Inte­gración en la estrate­gia empre­sar­i­al

Una vez hecho este doble análi­sis se estará en dis­posi­ción de dar el sigu­iente paso: deter­mi­nar, para las grandes líneas de actuación, la estrate­gia, es decir, las acciones conc­re­tas y obje­tivos especí­fi­cos sobre los que trazar el camino a recor­rer para poder lle­gar a las metas fijadas y lograr, con ello, la con­se­cu­ción de los resul­ta­dos esper­a­dos en #bien­es­taror­ga­ni­za­cional.

En este segun­do número del mono­grá­fi­co de “Ges­tio­nan­do el #bien­es­taror­ga­ni­za­cional de man­era estratég­i­ca” hemos empeza­do a tra­ba­jar en la primera y nece­saria acción: el análi­sis estratégi­co a lle­var a cabo que per­mi­ta cono­cer, medi­ante una aprox­i­mación holís­ti­ca al #bien­es­taror­ga­ni­za­cional, tan­to el pun­to de par­ti­da como el futuro desea­do de la orga­ni­zación de man­era que se establez­can una bases sól­i­das que per­mi­tan imbricar el #bien­es­taror­ga­ni­za­cional en la gestión estratég­i­ca de las orga­ni­za­ciones. 

¿Y aho­ra qué?

En los próx­i­mos números ire­mos ahon­dan­do en los pasos y des­granan­do estrate­gias de tra­ba­jo para poder ayu­daros en vue­stro camino hacia un #mod­e­lode­bi­en­es­taror­ga­ni­za­cional.

Daniel Tapi­al

Chief Sales Offi­cer & Lead OHSE Audi­tor

[1] Por ejem­p­lo, en la “P” de Peo­ple, un resul­ta­do pre­vis­to podría ser el que la orga­ni­zación sea un ejem­p­lo en su sec­tor en políti­cas de con­cil­iación

[2] Disponible en https://www.cochranelibrary.com/