¿Quieres transformar el bienestar organizacional en una inversión valiosa para el éxito de tu organización?

Tra­ba­jar en Bien­es­tar Orga­ni­za­cional ha pasa­do de ser una moda a con­ver­tirse en un ele­men­to estratégi­co de las empre­sas que apues­tan por las per­sonas como val­or difer­en­cial y que bus­can difer­en­cia­rse medi­ante ele­men­tos de val­or que impactan en sus resul­ta­dos, en las per­sonas y en la comu­nidad y sociedad en la que oper­an.

¿Qué es el bien­es­tar orga­ni­za­cional?

La defini­ción del bien­es­tar orga­ni­za­cional puede abor­darse tan­to des­de el mar­co teóri­co como el prác­ti­co.

Si la abor­damos des­de la per­spec­ti­va teóri­ca, las dos defini­ciones de ref­er­en­cia deben ser las estable­ci­das por la OMS y la Red Euro­pea de Pro­mo­ción de la Salud en el Tra­ba­jo:

Si bien esta aprox­i­mación es impor­tante ara con­tex­tu­alizar el con­cen­to de Bien­es­tar Orga­ni­za­cional, el acer­carnos des­de la per­spec­ti­va prác­ti­ca nos dará muchas más infor­ma­ción; la real­i­dad de las orga­ni­za­ciones. Así, y a modo de resumen, prin­ci­pal­mente, se encuen­tran dos :

• Cada vez menos: Gestión uni-depar­ta­men­tal: es el caso en que el peso de la gestión recae en un depar­ta­men­to que no inte­gra a niv­el empre­sa la gestión del bien­es­tar orga­ni­za­cional y focal­iza las prác­ti­cas en base a su back­ground: SST, RRHH, Mar­ket­ing. En este caso se pre­sen­tan prác­ti­cas, que si bien enca­jan den­tro de los ejes o palan­cas de un mod­e­lo de bien­es­tar orga­ni­za­cional, sue­len estar deses­truc­turadas y sin un claro enca­je en la necesi­dad y estrate­gia de la empre­sa.
• Cada vez más: Gestión inter­de­par­ta­men­tal, estruc­tura­da, donde cada depar­ta­men­to apor­ta knowhow y prác­ti­cas y hay un depar­ta­men­to que lid­era el bien­es­tar orga­ni­za­cional que se encar­ga de incluir­lo a niv­el empre­sar­i­al e inte­grar­lo en la orga­ni­zación. Esto, evi­den­te­mente, con difer­entes gra­dos de éxi­to, mejores o peo­res prácticas…Es un mod­e­lo que cada vez se impone más, dado que el teji­do empre­sar­i­al empieza a ser con­sciente de que el bien­es­tar orga­ni­za­cional es un supra-con­cep­to que excede el ámbito de conocimien­to depar­ta­men­tal y que se encuen­tra en la esen­cia de la empre­sa y los difer­entes depar­ta­men­tos con mucho impacto: RRHH, SST, RSC, Sosteni­bil­i­dad, Opera­ciones., etc.

¿Por qué deben las orga­ni­za­ciones tra­ba­jar en Bien­es­tar Orga­ni­za­cional?

En la lit­er­atu­ra se pueden encon­trar mul­ti­tud de argu­men­tos a favor de la implantación de prác­ti­cas en Bien­es­tar en las orga­ni­za­ciones, sin embar­go, el argu­men­tario ide­al de una orga­ni­zación, ha de ser pro­pio y el que gire en torno a un con­cep­to sen­cil­lo: la gen­eración de val­or.

La gen­eración de val­or, no va a ser igual en todas las orga­ni­za­ciones, para cada una habrá, uno o var­ios, ele­men­tos de val­or impor­tantes que serán los que se deberían explotar por cada uno de los depar­ta­men­tos de la mis­ma, de cara a tra­ba­jar, de for­mar con­jun­ta, en un mis­mo fin. Así y de man­era resum­i­da, podríamos estable­cer difer­entes ele­men­tos de val­or para los cuales estable­cer argu­men­tos o apor­tar datos sol­ventes, que ejem­pli­fiquen el aporte de val­or de las políti­cas de bien­es­tar:

Val­or en los resul­ta­dos:

• El 14% de los fac­tores ESG que may­or val­or apor­tan para antic­i­par el rendimien­to futuro del cap­i­tal están rela­ciona­dos con la salud” Obser­va­to­rio IBEX 35 — Edi­ción II
• Un emplea­do con­tento es un 31% más pro­duc­ti­vo Wall Street Jour­nal, Uni­ver­si­dad de War­wick y el Open­er Insti­tute for Peo­ple
• De los 10 primeros ries­gos iden­ti­fi­ca­dos por The Glob­al Risks Report 2022 los 8 primeros son de ori­gen social y Ambi­en­tal.
• “How impor­tant is adher­ence to ESG stan­dards for investors with an inter­est in your market(s) of oper­a­tion?” (56,1% muy impor­tante y 31,5% impor­tante de los encues­ta­dos en Europa) de la Glob­al ESG CEO Sur­vey 2021 de Oxford Busi­ness Group.
• Reduc­ción de costes, direc­tos e indi­rec­tos.
• Mejo­ras en la pro­duc­tivi­dad, dis­min­uyen­do los ratios de absen­tismo y pre­sen­tismo

Val­or en la mar­ca y rep­utación:

• El bien­es­tar con­tribuye a la mejo­ra en los índices inter­na­cionales de recono­ci­do pres­ti­gio (Top Employ­ers, DJS, etc.)
• El por­centa­je de empre­sas en desar­rol­lo de una estrate­gia de bien­es­tar en 2020 es del 52% frente al 25% del 2019 Rewards and Employ­ees Ben­e­fits Asso­ci­a­tion (REBA)
• Aprox­i­mada­mente 17.200.000 resul­ta­dos si intro­duci­mos en Linkedin la búsque­da de Respon­s­able de Bien­es­tar con el fil­tro de per­sonas
• Mar­ca un ele­men­to difer­en­cial con respec­to a los com­peti­dores en su sec­tor del mer­ca­do.

Val­or en las per­sonas:

• OIT y la OMS: el 27% de los fac­tores que gen­er­an ten­sión en el tra­ba­jo es con­se­cuen­cia de la fal­ta de hábitos salud­ables, mal­os hábitos ali­men­ti­cios reducen la pro­duc­tivi­dad has­ta en un 20%, etc.

• El Bien­es­tar favorece a:

• • Desar­rol­lo de com­pe­ten­cias medi­ante her­ramien­tas para desar­rol­lar con éxi­to fun­ciones actuales y futuras
  • Creación de sus pro­pios líderes
  • Inte­gración y diver­si­dad poten­cian­do la diver­si­dad de equipos
  • Entorno de tra­ba­jo ade­cua­do que poten­cia el rendimien­to y a pro­duc­tivi­dad.
  • Mejo­ras en la salud de tra­ba­jadores, así como la reduc­ción de enfer­medades.
  • Mejo­ras del cli­ma lab­o­ral y de la moti­vación y sat­is­fac­ción de los emplea­d­os.

¿Cómo tra­ba­jar en Bien­es­tar Orga­ni­za­cional?

 La gestión del Bien­es­tar se puede abor­dar des­de dos per­spec­ti­vas, bien medi­ante la implantación de medi­das especí­fi­cas o bien des­de el abor­da­je inte­gral de un mod­e­lo estruc­tura­do de gestión.

En cualquier de los dos casos, no debe abor­darse de for­ma deses­truc­tura­da, sino que, como ele­men­to estratégi­co y difer­en­ci­ador de la empre­sa que es, debe imbri­carse en sus mod­e­los de gestión estratég­i­ca y for­mar parte de la toma de deci­siones. Sólo de esta man­era lograremos pasar de encon­trarnos ubi­ca­dos en los depar­ta­men­tos de pre­ven­ción de ries­gos lab­o­rales, mar­ket­ing o per­sonas a ser un ele­men­to trans­ver­sal a la orga­ni­zación inclu­i­do en el eje de toda políti­ca y prác­ti­ca empre­sar­i­al de nego­cio.

Para ello, ges­tionar el bien­es­tar orga­ni­za­cional debe pasar de man­era inex­orable, al menos, por las sigu­ientes eta­pas:

1. Análi­sis estratégi­co del bien­es­tar orga­ni­za­cional, tan­to inter­no, como exter­no, y téc­ni­co-estratégi­co que nos per­mi­ta, saber el pun­to de par­ti­da y los resul­ta­dos que ten­emos así como el futuro desea­do.
2. Plan­i­fi­cación estratég­i­ca del bien­es­tar orga­ni­za­cional, en la que estable­cer­e­mos clara­mente la estrate­gia de la empre­sa que se desple­gará a través de planes anuales de desar­rol­lo.
3. Implantación estratég­i­ca del bien­es­tar orga­ni­za­cional, medi­ante acciones direc­tas e indi­rec­tas, como comu­ni­cación y capac­itación.
4. Medición, revisión y retroal­i­mentación estratég­i­ca.

Daniel Tapi­al — Busi­ness Devel­op­ment Direc­tor