¿Sabías que el Apartado 5.1 de la Norma ISO 45003 establece que el liderazgo y el compromiso de la alta dirección son determinantes para una gestión eficaz de los riesgos psicosociales?
Una vez determinado el contexto de la organización, identificadas las partes interesadas pertinentes y sus necesidades y expectativas, y establecido el alcance del Sistema de Gestión, el Capítulo 5 de la Norma ISO 45003 desarrolla los requisitos de liderazgo y participación de los trabajadores, procesos determinantes para que el Sistema funcione de forma apropiada, efectiva y pertinente. El Apartado 5.1 comienza, como no podía ser de otra manera, con el liderazgo y compromiso de la alta dirección como elemento central de ese capítulo.
En este artículo explicamos qué establece la Norma, qué implica en la práctica y respondemos a las preguntas más frecuentes.
¿Qué establece el Apartado 5.1 de la Norma ISO 45003?
En este Apartado, la Norma es taxativa al señalar que la gestión exitosa del riesgo psicosocial requiere el compromiso de toda la organización. La alta dirección debe liderar este proceso, mientras que el personal de todos los niveles ha de contribuir en su implementación.
Sin embargo, antes de entrar a analizar las disposiciones concretas del Apartado, es importante aclarar qué entiende la Norma por alta dirección. Tal y como se establece en los puntos 0 — Introducción — y 3 — Términos y definiciones —, la ISO 45003 está destinada a utilizarse junto con la Norma ISO 45001, que contiene requisitos y orientación sobre la planificación, implementación, revisión, evaluación y mejora de un Sistema de Gestión de la SST. Y es precisamente en esa Norma en la que encontramos una definición del concepto de alta dirección: “persona o grupo de personas que dirige y controla una organización al más alto nivel”.
Así, dependiendo del tipo y tamaño de la empresa, se pueden ver diferentes ejemplos de quién podría ser la alta dirección:
- •En organizaciones complejas, la alta dirección suele ser un órgano colegiado o los ejecutivos con responsabilidad global, CEO, Comité de Dirección o Consejo de Administración, Directores de Unidad de Negocio, etc.
- •En empresas más pequeñas, la alta dirección se podría identificar con propietario o propietaria de la misma.
Una vez aclarado el concepto de alta dirección, podemos analizar cómo la Norma estructura ese liderazgo y compromiso en torno a los siguientes elementos, cada uno con implicaciones prácticas concretas:
| Elemento | Qué establece la Norma | Ejemplos prácticos |
|---|---|---|
| Demostrar liderazgo y compromiso y promover el bienestar en el trabajo | La alta dirección debería demostrar liderazgo y compromiso con la gestión del riesgo psicosocial y promover el bienestar en el trabajo. | Incluir indicadores psicosociales (índices de rotación voluntaria, bajas por contingencia común vinculadas a ansiedad/estrés, horas extraordinarias estructurales) en las reuniones periódicas del Comité de Dirección. |
| Identificar, hacer seguimiento y ser consciente de roles y responsabilidades | La alta dirección debería identificar, hacer seguimiento y ser consciente de sus roles y responsabilidades con respecto a la gestión de los riesgos psicosociales. | Definir quién es el responsable directo dentro de la alta dirección para tomar decisiones ejecutivas ante denuncias de acoso laboral, burnout estructural o situaciones de crisis psicosocial. |
| Determinar los recursos necesarios y ponerlos a disposición de manera oportuna y eficiente | La alta dirección debería determinar los recursos necesarios y ponerlos a disposición de manera oportuna y eficiente. | Contratar y poner a disposición de la plantilla un servicio externo, gratuito y confidencial de atención psicológica o asesoramiento (legal, financiero, emocional). |
| Reforzar la sostenibilidad de la gestión del riesgo psicosocial | La alta dirección debería reforzar la sostenibilidad de la gestión del riesgo psicosocial incluyéndola en los planes estratégicos y en los sistemas, procesos y estructuras de elaboración de informes existentes. | Incluir de forma explícita en el Plan Estratégico corporativo una línea de actuación dedicada al "desarrollo de un entorno de trabajo saludable y sostenible", fijando metas como la reducción de la tasa de desgaste/rotación o la reducción de los niveles de riesgo psicosocial en las diferentes evaluaciones. |
| Proteger a las personas trabajadoras de represalias por informar | La alta dirección debería proteger a las personas trabajadoras de las represalias y/o de amenazas de represalias por informar sobre incidentes, peligros, riesgos y oportunidades. | Implantar un canal formal de denuncias e información sobre riesgos que garantice por norma la confidencialidad absoluta (o el anonimato si la persona trabajadora lo prefiere) y que declare expresamente que tomar represalias es una falta grave o muy grave sancionable por la empresa. |
| Comunicar cómo se protege a quienes informan | La alta dirección debería comunicar cómo se protege a los denunciantes, las víctimas, los testigos y a quienes informen o planteen preocupaciones sobre el riesgo psicosocial en el lugar de trabajo. | Difundir mediante una declaración firmada por la alta dirección un Protocolo o Política de Tolerancia Cero frente a las represalias. |
| Obtener y proporcionar retroalimentación sobre la eficacia del Sistema | La alta dirección debería obtener y proporcionar retroalimentación para determinar la eficacia de la gestión y la prevención del riesgo psicosocial dentro del sistema de gestión de la SST, tanto en la implementación como en el funcionamiento. | Organizar sesiones grupales dinámicas dirigidas por facilitadores neutrales para recoger impresiones cualitativas sobre si las soluciones implementadas (como políticas de desconexión digital o redistribución de tareas) han reducido eficazmente el estrés. |
| Empoderar a las personas trabajadoras y asegurar su competencia | La alta dirección debería empoderar a las personas trabajadoras y asegurar que sean competentes para cumplir con sus roles y responsabilidades en la identificación y gestión del riesgo psicosocial. | Programar talleres prácticos de Liderazgo Saludable y Gestión de Equipos, enfocados en la detección temprana de signos de estresores (agotamiento, cambios abruptos de conducta, aislamiento) y en técnicas de gestión del tiempo y carga de trabajo equitativa. |
| Eliminar las barreras que puedan limitar la participación | La alta dirección debería eliminar las barreras que puedan limitar la participación de las personas trabajadoras y animar a mejorar su participación. | Publicar un compromiso expreso del equipo directivo garantizando que ninguna persona trabajadora será penalizada, evaluada negativamente o marginada por señalar deficiencias en las condiciones de trabajo o la carga psicosocial. |
| Comprometer activamente a las personas trabajadoras en un diálogo continuo | La alta dirección debería comprometer activamente a las personas trabajadoras en un diálogo continuo sobre la gestión del riesgo psicosocial. | Crear comités de trabajo o "Laboratorios de Aprendizaje" donde los propios empleados participen activamente en el diseño de las medidas correctoras de los factores de riesgo detectados. |
| Apoyar y animar a las personas trabajadoras a participar activamente | La alta dirección debería apoyar y animar a las personas trabajadoras a participar activamente en la gestión del riesgo psicosocial en el lugar de trabajo. | Habilitar un canal de comunicación donde las personas trabajadoras pueden señalar dinámicas tóxicas, falta de claridad en las tareas o sobrecarga de trabajo sin temor a represalias. |
Al tratarse de un elemento complejo, con muchos requisitos y que, en muchos casos se desarrolla en capítulos y apartados posteriores de la Norma, la verificación, en un proceso de auditoría, requerirá de diferentes técnicas de búsqueda de la conformidad. Tal y como establece la Norma ISO 19011 en su Anexo A.9, el equipo auditor ha de buscar la evidencia objetiva del cumplimiento empleando:
- •Análisis de información documentada: revisando los procesos pertinentes del Sistema de Gestión de la SST y sus resultados (por ejemplo, las políticas, los objetivos, los recursos disponibles, las comunicaciones de la alta dirección, las revisiones por la dirección).
- •Con entrevistas:
- A la alta dirección.
- Al personal
- A los representantes d ellos trabajadores.
Los auditores no deberían centrarse en el liderazgo solo al nivel de la alta dirección, sino que deberían auditar el liderazgo y el compromiso a otros niveles de dirección, según sea apropiado en base a las características de la organización.
Puntos clave del liderazgo y compromiso en la gestión de riesgos psicosociales
- •La gestión exitosa del riesgo psicosocial requiere el compromiso de toda la organización. La alta dirección debería liderar ese compromiso, pero los directivos y personas trabajadoras de todos los niveles deberían contribuir a su implementación.
- •El compromiso de la alta dirección debería demostrarse a través de comportamientos concretos y sostenidos en el tiempo, y no limitarse a una declaración formal. La diferencia entre uno y otro determina la credibilidad del Sistema a todos los niveles de la organización.
- •La protección frente a represalias y su comunicación activa son dos elementos inseparables. Una sin la otra no genera la confianza necesaria para que las personas trabajadoras informen con libertad.
- •La sostenibilidad de la gestión del riesgo psicosocial solo puede garantizarse si está integrada en los planes estratégicos y en los sistemas de reporte existentes, no tratada como un proceso paralelo o separado.
- •La alta dirección debería recibir información sobre el funcionamiento del Sistema y cerrar el ciclo respondiendo a esa información con decisiones y acciones concretas.
Preguntas frecuentes
Haz clic en cada pregunta para ver la respuesta.
▸ ¿Por qué la Norma establece que la alta dirección debería proteger a las personas trabajadoras de represalias?
Los riesgos psicosociales tienen una particularidad que los distingue de otros riesgos laborales: una parte importante de la información sobre su existencia e impacto proviene de las propias personas trabajadoras. Sin protección frente a represalias, puede verse comprometido que esa información llegue a las personas adecuadas, limitando la capacidad de la organización para identificar y gestionar los riesgos de forma eficaz.
▸ ¿Cómo puede la alta dirección evaluar si su liderazgo está siendo efectivo?
La efectividad de un Sistema de Gestión, y por extensión del liderazgo que lo sustenta, se mide por su capacidad de conseguir los resultados esperados. La Norma ISO 45003, en su Introducción, establece que esos resultados son prevenir lesiones y deterioro de la salud relacionados con el trabajo y proporcionar lugares de trabajo seguros y saludables.
Todos los elementos del Sistema de Gestión, incluido el liderazgo de la alta dirección, son medios para conseguir esos resultados. Por tanto, la forma más rigurosa de evaluar si el liderazgo está siendo efectivo es analizar si las acciones que la alta dirección lleva a cabo están contribuyendo de forma real y medible a que el Sistema avance hacia esos resultados previstos.
▸ ¿Puede la alta dirección delegar la responsabilidad en la gestión de los riesgos psicosociales?
Esta es una pregunta jurídicamente delicada que conviene abordar con precisión. En el ámbito de los Sistemas de Gestión, es fundamental distinguir entre la delegación de funciones y la responsabilidad global. La alta dirección puede asignar roles, funciones y tareas a otras personas de la organización, pero eso no implica necesariamente que la responsabilidad global quede transferida. Desde el punto de vista de la Norma, el apartado 5.1 b) establece que la alta dirección debería identificar, hacer seguimiento y ser consciente de sus roles y responsabilidades con respecto a la gestión de los riesgos psicosociales, manteniendo una supervisión activa del Sistema con independencia de las funciones que haya delegado. Desde el punto de vista legal, la delegación de responsabilidad en materia de Seguridad y Salud en el Trabajo es una cuestión compleja que depende del marco normativo aplicable y de las circunstancias concretas de cada organización, pero que comparte tres requisitos acumulativos para que la delegación sea eficaz y desplace la responsabilidad hacia el delegado: el deber de elección, el deber de instrumentalización y el deber de control.
▸ ¿Qué ocurre cuando el liderazgo y compromiso de la alta dirección existe, pero no llega a todos los niveles de la organización?
Aunque parezca que es imposible, es una situación que aparece frecuentemente en la práctica y una de las más difíciles de detectar desde dentro de la organización. La alta dirección puede estar genuinamente comprometida con la gestión del riesgo psicosocial y aun así ese compromiso no traducirse en cambios reales en el día a día de las personas trabajadoras. La Norma aborda esta situación de forma indirecta a través de varios elementos del apartado 5.1: la obligación de obtener y proporcionar retroalimentación sobre la eficacia del Sistema, el compromiso de comprometer activamente a las personas trabajadoras en un diálogo continuo y la responsabilidad de eliminar las barreras que puedan limitar su participación. Cuando el compromiso no llega a todos los niveles, es probable que alguno de estos elementos no está funcionando correctamente. /p>
Próximos pasos en la implantación de la ISO 45003
El Apartado 5.1 establece el liderazgo y compromiso de la alta dirección como elemento central del Capítulo 5. La gestión exitosa del riesgo psicosocial requiere que ese liderazgo sea real, visible y sostenido en el tiempo, y que se traduzca en acciones concretas que permeen todos los niveles de la organización.
En el próximo Sabías qué de la serie abordaremos el apartado 5.2, donde la Norma establece cómo debería ser la política de la Seguridad y Salud en el Trabajo en relación con la gestión de los riesgos psicosociales. A lo largo de las próximas semanas continuaremos desarrollando el resto de Apartados para que tengas una guía completa y práctica. Si tienes alguna duda o necesitas más información, puedes contactar con nosotros a través de nuestra web, por correo en fullaudit@fullaudit.es o por teléfono en el 933 210 888 (Barcelona) o el 917 241 621 (Madrid).
